Μαχόμενοι την ελληνική κρίση

-Ο Τάσος Γιαννίτσης, ως υπουργός Εργασίας και Κοινωνικών Ασφαλίσεων 2000-2001, συνέλαβε την έκταση του επερχόμενου δημοσιονομικού προβλήματος από το τότε –και νυν- συνταξιοδοτικό σύστημα, και ήταν ο πρώτος που πρακτικά εισήγαγε την σκέψη μετάβασης από το (μέχρι και σήμερα) υφιστάμενο με μορφή «pay-as-you-go» Σύστημα, σ’ ένα υβρίδιο (προσαρμοσμένο στην ελληνική πραγματικότητα) τύπου «funded» [1]. Πέραν του ότι 20 χρόνια μετά είναι αποδεκτό και από τους τότε πλέον πολέμιούς της, ότι η πρόταση μεταρρύθμισης Γιαννίτση στο συνταξιοδοτικό θα έδινε μια μακροχρονίως βιώσιμη λύση, αξίζει να σημειωθεί ότι, ως τάση, είναι πλέον η επικρατούσα στα συνταξιοδοτικά συστήματα των ανεπτυγμένων οικονομιών ως κατ’ ελάχιστο σαφώς λιγότερο δυσλειτουργική.

-Ο Κωστής Χατζηδάκης, ως υπουργός Μεταφορών και Επικοινωνιών 2007-2009, κατόρθωσε να ολοκληρώσει την πρώτη τέτοιας κλίμακας ιδιωτικοποίηση ακραία προβληματικής εταιρείας, της Ολυμπιακής Αεροπορίας. Ενδεικτικά δεδομένα του προβλήματος που κλήθηκε ν’ αντιμετωπίσει: 4.593 εργαζομένους, 150 εκατ. ευρώ ετήσιες ζημιές και 2,4 δισεκατομμύρια ευρώ σωρευμένα χρέη.

-Ο Ιωάννης Βρούτσης, ως υπουργός Εργασίας, Κοινωνικής Ασφάλισης και Πρόνοιας 2012-2015, κατόρθωσε μια πρωτοφανή για τα ελληνικά δεδομένα ολοκληρωμένη εισαγωγή και λειτουργία πληροφοριακών συστημάτων («Αριάδνη», «Εργάνη», «Άτλας», «Εστία» και «Ήλιος» κ.α.) στην καθημερινότητα του Υπουργείου και των εξυπηρετούμενων πολιτών.

Αεροσκάφη της Ολυμπιακής Αεροπορίας στο παλιό αεροδρόμιο του Ελληνικού. Η ιδιωτικοποίηση της εταιρείας υπήρξε άθλος. REUTERS
----------------------------------------------------------------------------

Χαρακτηριστικά, η «Αριάδνη», ένα σύστημα διασύνδεσης των Ασφαλιστικών Ταμείων με τις ληξιαρχικές μεταβολές στην ζωή των πολιτών (δηλαδή την ικανότητα των Ταμείων να «βλέπουν» σε σχεδόν πραγματικό χρόνο αν ο ασφαλισμένος τους ζει, παντρεύτηκε, χώρισε, απόκτησε παιδί κ.ο.κ. -όσο κι αν φαίνεται απίθανο, φτάσαμε στο 2013 για να αποκτήσουμε αυτή την δυνατότητα-, σταμάτησε εξ ολοκλήρου την παραβατικότητα απόδοσης συντάξεων σε μη δικαιούχους (ύψους 500 περίπου εκατομμυρίων ευρώ ετησίως). Αντίστοιχης εμβέλειας υπήρξαν και οι υπόλοιπες παρεμβάσεις. Αυτό δε που κάνει ακόμα πιο ιδιαίτερη την περίπτωση Βρούτση, είναι ότι στηρίχθηκε εξ ολοκλήρου σε ίδιους πόρους, χρησιμοποίησε δηλαδή για τον σχεδιασμό και την υλοποίηση τα μέσα που διέθετε εντός του δυναμικού του Υπουργείου του.

Έχοντας μια σύντομη περιγραφή των ιδεών ή του έργου τους και κατά το δυνατόν αποστειρώνοντας την σκέψη από υποκειμενική κρίση για τα συγκεκριμένα πέντε πρόσωπα, σχηματικά μπορεί να κατανεμηθούν σε τρεις ευρύτερες ομάδες τύπων μεταρρυθμιστών:

-Σε αυτούς που έχουν σωστή στόχευση, αλλά χωρίς να σκέφτονται το σκέλος της εφαρμοστικότητας των ιδεών τους ή, για την ακρίβεια, της δυνατότητας/μεθόδου εφαρμογής στις δεδομένες κοινωνικές συνθήκες (Μάνος, Γιαννίτσης).

-Σε αυτούς που έχουν σωστή στόχευση και προσπαθούν να την πετύχουν μέσα από τη βάσανο του κοινωνικού συμβιβασμού (Χατζηδάκης).

-Σε αυτούς που εφαρμόζουν επιτυχώς ολοκληρωμένες μεταρρυθμίσεις, αλλά λόγω μιας στρεβλής λογικής τήρησης πολιτικών ισορροπιών, δεν αναγνωρίζονται ποτέ στο ύψος της συμβολής τους την στιγμή της επίτευξης του στόχου, με αποτέλεσμα να μην υπάρχει συνέχεια ή/και μίμηση (Πεπονής, Βρούτσης).

Η πρώτη ομάδα αποτελεί την εξήγηση για το πώς αν υπάρχει μόνο correct politique, χωρίς να λαμβάνεται υπόψη ή να μεθοδεύεται ο χρόνος προσαρμογής της πλειονότητας του κοινωνικού συνόλου, κινδυνεύουμε να ρίξουμε νερό στο μύλο του λαϊκισμού και των ταγών του. Αντικειμενικά, τα ελλείμματα (και το απότοκό τους το δημόσιο χρέος), που θρέφονταν και από τις προβληματικές ΔΕΚΟ, όπως σωστά το είχε εντοπίσει ο κ. Μάνος, «μπλόκαραν» 30 χρόνια μετά από την λήξη της θητείας του. Αντίστοιχα, το συνταξιοδοτικό σύστημα «έσκασε» 20 χρόνια μετά την πρόβλεψη Γιαννίτση. Πόσο διαφορετική θα ήταν η εξέλιξη των πραγμάτων αν οι δύο αυτοί πολιτικοί επέλεγαν μια ηπιότερη τακτική με ενδεχόμενη λελογισμένη «κινιτροποίηση» των άμεσα θιγόμενων προκειμένου να καμφθεί η κρίσιμη πρώτη γραμμή αντι-μεταρρυθμιστικών θυλάκων και, σε μεσομακροπρόθεσμο επίπεδο, η μεταρρύθμιση να περάσει;

Σε αντίθετη κατεύθυνση, υπόδειγμα απόπειρας σύμπτωσης «correct politique» και «realpolitik» αποτελεί η δεύτερη ομάδα. Το παράδειγμα της ιδιωτικοποίησης της Ολυμπιακής Αεροπορίας είναι ενδεικτικό για το πώς μπορεί να ελαχιστοποιηθούν οι αντιδράσεις όταν δεν λαμβάνουμε υπόψη μόνο το στόχο και την ενέργεια, αλλά και την ενδεχόμενη αντίδραση. Στην προκειμένη περίπτωση, αξιολογήθηκε ότι οι κύρια αντιδρώντες στο σχέδιο θα ήταν οι υπάλληλοι της εταιρείας, προνοήθηκε ένα πρόγραμμα γενναίων ανταλλαγμάτων (εθελουσία έξοδος με υψηλές εφάπαξ αμοιβές, μετατάξεις σε άλλες θέσεις κ.α.), αυξήθηκε δηλαδή το βραχυπρόθεσμο κόστος, αλλά η μακροπρόθεσμη ωφέλεια που επετεύχθη ήταν σημαντικά υψηλότερη˙ το ελληνικό Δημόσιο έπαψε να βαρύνεται ετησίως με νέες ζημίες άπαξ διά παντός. Χρησιμοποιώντας ξανά όρους management, αυτό που συνέβη ήταν ότι εκτιμήθηκε ποιοι είναι εκείνοι οι stakeholders [2] που χρίζουν αποζημίωσης και καθορίστηκε/συμφωνήθηκε το ύψος της. Μια συστηματοποίηση των προσπαθειών αυτής της ομάδας, ενδέχεται να επιφέρει περαιτέρω ορθολογικοποίηση των διαπραγματεύσεων με τους stakeholders και έτσι να αυξηθεί ακόμα περισσότερο το δημοσιονομικό αποτέλεσμα μέσω της πιθανής περαιτέρω μείωσης του κόστους.